以不同的方式考虑质量卓越

质量意味着什么,你会做些什么来实现每个公司都是不一样的。读到一个新的质量领导人致力于彻底反思。

“对我来说,质量是通过一个不同的角度观看一切与过去相比,挑战现状和提升愿望在每个业务的一部分,”查尔斯·劳伦斯说新的全球质量卓越领导人德鲁克,贝克休斯公新利app司生产压力传感器对地球上几乎所有行业,包括能源、航空航天、汽车、环境、医疗、水、计量、环境、电子产品,和许多其他人。

术语“质量”的紧张。它的解释取决于角度和客户对于任何产品自然假定制造商将追求零缺陷,这通常是产品开发的前提,但不是简单的实现。“质量控制”的概念调用更大矛盾的隐含警务实践。员工可以很容易地把它作为符合要求而不是感觉他们有机构改变事情变得更好。

公司的客户严重依赖的准确性和弹性压力检测和测量仪器。劳伦斯说,他对质量改进的建议不同的工作已经会见了“大开放和意愿”。800年全球员工的专门小组主要操作来自英国,他补充道,充满了“很多骄傲和大量的能力”。

劳伦斯导致质量卓越的其他已经高性能公司迄今为止在他的整个职业生涯。他的做法是打破自我信念和“揭示”可以然而实现。

“我们倾向于说服自己,我们昨天可能是今天我们要做什么,而不是相信我们可以做得更好,甚至完全不同的明天,”他说,并补充道,“当我们在每天结束了,我们很忙,我们停止看到可能性,所以不时,你需要一个外部视角。”

几个月完成他的新角色,劳伦斯是深感兴趣,细心的局外人的激情使人们满意他们的工作到一个新的水平。尽管他和他的团队10质量工程师参与整个业务,为整个价值流和劳伦斯完全责任,他说,公司的领导团队是实现quality-centric文化的关键。

可以顺利文化的关键成分

领导人表达相信零缺陷,致力于设计过程,使尽可能多的故障之前解决生产线本身设计,他们资源团队反思遗留程序,谁承认并庆祝改进实现步骤质量的变化是至关重要的。

团队迄今发现的机会实现有益的生产变化,劳伦斯说,关键是“不去热,重的可能做错了”但是问人各级生产,“你注意到了什么?”,“我们如何能帮助你改善它吗?”和“你需要什么?”他补充说,庆祝成功每季度和展示所有员工如何处理,因此,产品已经改变了也可以导致“一个完整的全公司的心态的变化”。

这种方法也可以表达为“去看。问为什么。尊重”的基本格言“精益制造”以丰田和随后通过世界各地的企业在许多行业。也是建立在使用数据、过程控制和改进,提升美国传奇工程师、统计和管理顾问爱德华•戴明的教义认为驾驶二战后日本制造世界一流的标准质量和成本的竞争力。它已经被纳入6西格玛管理工具经过摩托罗拉在1980年代,以改善公司能力和输出的质量。

有趣的是,劳伦斯的痴迷培养质量时就向他的第一个雇主把他作为一个年轻的工程师与福特——第一个我们公司争取戴明作为顾问在1980年代早期,改善其业务基础上,如果日本能做,为什么不能?

“在福特有过这样的经历,我看到的力量第一次把事情做对,而不是重写——与所有它需要的复杂性,”他说,“质量卓越。这种方法使我感兴趣“大多数公司遗留和新开发的产品,由于80%的产品成本是由最初的设计,重要的是要进行早期卓越。劳伦斯说,另一方面,它可以更容易识别如何更好的现有产品,“因为你可以看到怎么了,战术后修复”。有机遇和挑战在产品阶段。

劳动力多元化有助于公司成就的方方面面

劳伦斯是建立在“去看。问为什么。尊重”原则的价值体现的不同视角和不同技能多样化的劳动力。自加入公司以来,他已经成为一个领袖的贝克休斯启用员工资源组(ERG),支持更大的多样性,股本,并包含在企业新利app招聘和业务的各个方面。启用ERG特别是冠军雇佣残疾和支持员工。更多信息多样性和包容性,阅读在这里。

劳伦斯还将它描述为“建立自信的人往往没有信心自己的自我价值,以及他们如何认为他们的能力相对于他人”。他的观点是,每个人都有贡献,他想帮助人们少担心没有——这些缺口将由他人的特定的人才和专业知识。整个公司的生物可以更丰富”如果我们意识到我们都是不同的,”他说。连接到其他具有互补的技能,而不是屏蔽我们的真实的自我批评,因为我们的失败,“我们可以把我们的积极影响,”他解释说。

哲学带来了更大的集体影响力公司能力的各个方面,从产品设计和质量改进解决问题,自己和共鸣的生活经历与残疾被称为阿斯伯格综合症。

劳伦斯是最近被诊断为阿斯伯格综合症,现在被认为是一个各种各样的自闭症大脑的条件。他所取得的杰出的事业成功,但是,正如他在最近的一次写道LinkedIn发布在理解别人的情感需求,他的困难让他感觉“有缺陷的”,和他的自我价值感有谷底。他说,他一直是高性能的动力源于一种对失败的恐惧,被他批评,认为别人对他的期待。

诊断帮助他明白,他的大脑连接不同于大多数人的大脑(2020年的一项研究对自闭症在美国,例如,据估计,2.2%的人口是自闭症),帮助他重新定义他的挑战,并欣赏自己独特的品质。

他说,尽管他不能比较心理方法的人——“我唯一的参考点是我自己的大脑,我不知道别人是怎么想的”——在工作中,他说:“我倾向于关注一个非常大的图片,有巨大的渴望,我想要的地方。

“但是我不介意我带哪条路线。我非常开放利用多样性的力量的人,动员他们找出我们如何到达那里。”他说他不在乎自己的名声,但通过他人享有的成功——“也许这就是我的一些不同的大脑功能”。

劳伦斯认为可以培养一个人的自我价值感更诚实和开放的人们所面对的挑战,如何体验生活,感受他们可以贡献。他说领导再次创造一个环境,价值观和欢迎多样性的关键。

也许同样,组织输出的质量依赖于员工感觉舒适——如果不是迫使深度参与,识别机会提高制造系统,流程和设计。

产品的缺点和失败并不便宜

戴明的14分全面质量管理,解释在他1982年的书质量,产品和竞争地位是,“停止依赖检验来实现质量。“它意味着系统中每个员工负责产品生产,相信他们正在在一个支持的环境中追求零缺陷。

劳伦斯选择这份工作的“独特的技术,多样化的客户基础,最重要的是为其伟大的文化,和领导有欲望和勇气去重大质量变化的旅程”。

他打算介绍培训发展员工的能力来解决问题,提高产量。不过,他的基本信念是,每个人都有动力去“去现场”——一个英国版的日语单词“genba”,这意味着“真正的”或者实际行动正在发生的事情。

也就是说,人们专注于质量改进得到一个真实的角度时花时间制造地板上或坐在客户的会议。他说,“然后你可以理解困难,问题,和机会,什么是现实。当你倾向于把对的改进,而不是决策是基于别人的看法。”

虽然领导可以顺利文化为背景,劳伦斯说持久的改变发生在每一个参与产品设计、材料采购、制造“真的想继续旅程,相信可以实现零缺陷和结束时感觉更满意他们的工作日,因为他们已经订婚了。”